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[職場だより] 2015年11月20日 東芝再生への道８
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資源を集中させた戦略商品の検証
10. 資源を集中させた戦略商品の検証
経営改革は、２つの事業に資源（資金や人員）を
集中させて、２つの戦略商品を生産、販売して、利益
を上げる経営方針をとりました。
① 電子デバイス事業のNAND型フラッシュメモリ
② 社会インフラ事業の原子力発電機
NAND型フラッシュメモリに資源を集中させたのは、
適切な経営判断で、株主も社員も納得でき、評価され
ました。
しかし原子力発電機は、下記のように、原子力発電
所の事故や、使用済み核燃料の処理が問題で、世界的
には再生可能エネルギーによる発電を増やして行こう
という流れが強まっていたのに、戦略商品にしたのは、
異常でした。
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・1979年3月28日スリーマイル島原子力発電所事故
・1986年4月26日チェルノブイリ原子力発電所事故
【イタリア】
1987年に国民投票で原発廃止を決定し、当時稼働
していた4基の原発を順次停止し、20年がたちまし
た。
【ドイツ】
2022年までに原発の稼働完全停止を決定。
【日本】
原子力発電所から出る使用済み核燃料「核のゴミ」
が増え続け、多くの原子力発電所で貯蔵能力いっぱ
いに迫っていました。もうこれ以上原子力発電所を
稼働し続けることは、無理な状況です。
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一事業として原子力発電機を製造するのならまだしも、
東芝の事業の柱にすることに疑問をもつ社員もいました。
「東芝の職場を明るくする会」は、当初から反対を
表明していました。
どうして原子力発電機は問題がある製品だということが、
社内で議論にならなかったのでしょうか。
それは、東芝は社員に「原子力発電は安全だ」という
教育をしていたからです。原子力発電は安全だという絵入
りのカラーパンフレットも作成し、社員や家族に配布を
しました。社員と家族を対象にした、新潟柏崎原子力発電
所見学のバスツアーも実施していました。
また会社の方針に異議を申し立てられない社風も作って
きました。公安警察官ＯＢなどを雇い入れ、秘密労務組織
（インフォーマル組織）の「扇会」を結成し、社員を監視
しました。労働組合で自主的に活動家する社員や、明るく
する会の社員を見せしめで、賃金や昇格で差別し、会社に
物言えぬ体制にしました。
この結果、原子力発電機事業を心配する意見は、押しつ
ぶされてきたのです。
2011年3月の東日本大震災で、福島の原子力発電所が甚大な
被害を受けて、大量の放射能が漏れる
大事故が起き、原子力発電は危険であることがハッキリ
しました。
原子力発電機を戦略商品にして、資源（資金や人員）を
集中させた経営方針は、東芝を苦難に導きました。
誤りでした。
東芝は、先端の科学技術を利用して電機製品を製造し
ていくメーカーです。たえず真理に向き合って、現実の
正しいデータや情報を基にして、モノ作りをしなければ
なりません。誤ったデータを使うと判断ミスが起きます。
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