日立製作所が勤続年数で賃金が上がる年功部分をなくし、降格・降給ありの成果主義賃金制度に改定したのは、２００４年４月です。 実際の労働時間に関係なく労使が決めた時間を働いたとみなす、残業代不要（深夜・休日労働は除く）の裁量労働制も、同時期に導入しています。 　　　「コスト減らせ」 　多くの社員が、成果主義賃金のもとで高い評価を得ようとがんばったのはたしかです。 しかし、その結果、精神疾患になるというような、単純な図式ではありません。 　「成果とは個人のがんばりや成績だけでなく、部の業績を上げることです。 その一つとして、部のコスト削減が厳しく求められます。 手っ取り早いのは人を減らすこと。 それが部の業績を上げ会社の収益を高め、部長の評価につながる。 課、チーム、個人と下りてきて、個々の労働者はがんじがらめにされているんです」	夜１１時になっても明かりがともる 東京都内にある日立の事業所

　同社の技術者はこう語り、職場全体にコスト意識が徹底されていると指摘します。 仕事量が増大しても、簡単に人は増やさず業績が悪ければ人は減らされます。

　「できない量でもやるしかない」。 ある事業所勤務の若手設計者は、新たに追加された仕事を前に、ため息まじりにつぶやきました。

　仕事が多すぎる、人を増やしてほしいと苦情をこぼしても、上司からいわれる言葉がわかっているからです。 「いる人間でやるんだ」 と。

　寝る時間を削って働き続けた結果、体を壊した休職者が出ても、人員は補充されません。 その分の仕事は残ったメンバーが背負わされ、多忙感はいっそう強まるという悪循環に陥っています。

　これだけ働かされても、多くの技術者に残業代はありません。 ３０歳前後で裁量労働制の対象になると、月３５時間相当の手当がつくだけだからです。 この制度によって、会社は残業代コストを気にせず、仕事をいくらでも増やすことができます。 そのため、いっそう仕事量の増大を労働者にもたらしています。　　　　（つづく）

３． 寄せ集めチーム 　「横のつながりもなければ、縦のつながりもない」。 日立製作所・グループ会社の若手技術者は、こんないい方で、仕事での孤独感を語ります。 　この１０年、分社化をすすめてきた日立製作所では、開発・設計業務の中心はグループ関連子会社が担っています。 　子会社といっても、社員数が数千人規模の大会社がざらです。 　　　孤独感に耐えて	神奈川県内の事業所に出勤 する日立製作所の労働者

　技術者の仕事の多くは、プロジェクトチームを組んですすめます。 しかし、メンバーの雇用主はさまざまです。 グループ会社数社、外部の請負会社や派遣会社数社からきた技術者で構成されています。まさに、“寄せ集めチーム” です。

　その半分以上が請負・派遣労働者で、違法な多重派遣や偽装請負も少なくありません。

　チームは、数ヶ月や半年の期間もあれば、数年にわたることもあります。 規模も１０数人から　１００人を超えるものまで、さまざまです。

　「上司は私がいまどんな仕事をしているか、知りません。多少なりとも自分をわかってくれている人が職場にいないんです」。 同社関連企業で働く別の若手開発技術者もこう語ります。

　“寄せ集めチーム” ゆえの孤独感。彼らは仕事が終われば、また別のチームに組み込まれ、根無し草のようにチームを渡り歩く状態におかれています。 人が足りないので複数のチームを兼任する人もめずらしくありません。

　しかも親会社で仕事をしている場合、「その日その日で仕事が変わり、当日中に結果を求められる。 気の休まる時がない」 とも。 わからないことがあっても、縛られて業務をすすめていくことになりますが、線表通りいくことはまれで、ほとんどが遅れがちです。

　顧客の要望にこたえようと、もともと無理な短期間の契約を結ぶため、打ち合わせ時間ははじめから考慮されず、予算もないので短い期日に間に合わせるだけの人員はいません。 結局、長時間残業で帳尻をあわせ気軽にたずねあったり教えあったりする雰囲気になく、それぞれがいっぱいいっぽいだといいます。

　チームには、「線表」 （工程表とも） とよばれる日程表があります。 顧客企業に納品する時期を逆算して、設計開発の仕事の段取りが期間と業務項目ごとにならんでいます。 技術者はそれに縛られて業務をすすめていくことになりますが、線表通りいくことはまれで、ほとんどが遅れがちです。

　顧客の要望にこたえようと、もともと無理な短期間の契約を結ぶため、打ち合わせ時間ははじめから考慮されず、予算もないので短い期日に間に合わせるだけの人員はいません。 結局、長時間残業で帳尻をあわせています。

　　　技術継承できず

　ある関連会社では、課の平均残業時間の最長は１００時間前後、個人の最長は１５０〜２００時間に及びます。

　それでも現実より控えめの数値だと技術者はいいます。 「チームの予算枠があるので、実際の残業時間より少なくつける人が結構いるから」 と。

　“寄せ集めチーム” は、技術継承の問題もはらんでいます。 メンバーの一人は指摘します。 「チームで開発した仕事の問い合わせが顧客からあっても、トラブルが発生しても、対応できない」。 納品してしまえば、チームは解散。 しかも、「もっとも詳しい技術者が派遣というケースも少なくない。その人がいなくなれば、何もわからなくなる」 と懸念します。　　　　（つづく）

５． 奪われる 働きがい 　「少なからずショックを受けた」。 日立製作所の某副社長は昨年、社員にむけて、こんな言葉を吐露しました。 　２００４年の成果主義賃金制度導入から半年後に、会社が行った社員意識調査の結果をみてのことです。 　 “現在の仕事にやりがいを感じている” という３０代社員が半数にも満たなかったというのです。 ３０代といえば働き盛り、今後の企業経営を左右する問題といえます。 　最新の２００５年調査 （回答数約３万人） も同様の結果となっています。 　この調査によると、「やりがいを大いに感じている」 との回答は、全体で１割もなく、３０代は最も少ない数値です。「比較的感じている」 をあわせて、全体ではやっと５割を超えますが、３０代は４割台でした。 　　　こんなはずでは	浜岡原発のタービン破損で、日立製作所の「設計ミス」 と報じた日経新聞７月１日付（右） と同夕刊

　一方、「やりがいを全く感じていない」、「あまり感じていない」 をあわせた回答は、トップが３０代、次いで３０歳未満で、ともに２割を超えています。

　「今の仕事は、自分の能力を十分発揮できるものだ」 との回答は、「比較的そう思う」 を加えても、全年齢層で半数に届きません。

　転職志向では、「定年まで働きたい」 と回答したのは３０代未満で１割台、３０代は２割台でした。
　転職したい理由のトップは、全体で 「仕事にやりがいがない」、次に 「忙しすぎる」。
　３０代が最も高く、３０代未満がそれに続きます。

　こんなはずではなかったのです。 同社は成果主義賃金制度導入のねらいについて、こうのべていました。 「 『仕事を通じた価値創造』 が大きいものを、高く評価し、高く処遇する」 ことが、「やり甲斐・働き甲斐」 そして 「日立の発展・繁栄」 につながると。
　 しかし、調査結果をみるかぎり、まったく逆の意識を生んでいます。

　仕事にやりがいがもてないのは、なぜなのか。 ３０代前半の開発技術者は、職場の実情をこう語りました。 「いつも仕事に追われ、消化するだけ。 運が良ければ、問題が起きない状態です」

　「問題」 とは、不良品トラブルのことです。 「本来必要な工程を省き、７割くらいで目をつぶらなければ、短い開発期間に対応できない。 納得できる仕事ができていないので、仕事に誇りをもちづらい」 と打ち明けます。 「自分の仕事が世の中にどういう意味をもつか、なんて考える余裕もない」 とも。

　　　達成感なき繁忙

　会社からコスト意識が徹底してたたき込まれているので、「もっと時間が必要だとはとてもいえません」。 次々出される 「業績改善対策」 や、どう業績を上げるかが繰り返し問われ、「業績が上がらないあの部署は統合された」 という話は数知れず耳に入ります。 無意識のうちに、危機感と業績向上の意識が染み込むのです。

　当然、不良品トラブルは増加し、その対応に追われるくり返しです。

　「ゆとりある仕事がしたい。本当なら、最先端の研究を紹介する講演会にいったり、次はこういうものが必要になってくるだろうと考えて仕事をしたい。 そうしたらもっといい仕事ができると思うんですが」

　その願いは、果たせぬ夢となっています。

　現実は、膨大な仕事量が業務の創造的部分をそぎ落とし、“手抜き” を強いて、技術者のやりがいや誇りを傷つける。 達成感なき消化するだけの繁忙は、部下だけではありませんでした。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（つづく）

日立製作所グループ企業の技師（係長クラス）が、憂うつそうに語りました。 「このままでは主任技師（課長クラス）にさせられてしまいます。 なりたくないんです」 　サラリーマンにとって喜ばしいはずの昇進。 それが憂うつでならないとは、どういうことか。 　「責任だけ持たされて、何もいいことはないからだ」 と彼は話します。 　いま課長クラスは、部下から尊敬や目標とされる存在ではなくなっています。 　こんな声もあります。

　「ああいう人間にはなりたくない」。 若手技術者は上司を手厳しくこきおろしました。 「むちゃな仕事量を押し付け、ろくに援助もしてくれないのに、何かあれば責任追及ばかりする」 と。

　　　余裕なんてない

　“管理職になりたくない” との思いは、人間性を破壊する片棒は担ぎたくない、自己の人間性を失いたくないとの意思表示ともいえます。 管理職になるのをいやがる傾向は、組織が壊れかねない深刻な問題です。

　そうみられる課長クラスのおかれた実情とは…

　ある技術者はこう指摘します。 「人手不足は彼らも実感しているはず。 彼らがもっとも多忙ですから。 昔は課長の仕事はマネジメント（運営管理） が中心でしたが、いまはプレーヤー（設計業務） を兼任している。だからといって、部長に人員要求をしようものなら 『なに甘いこと言ってるんだ』 といわれる。 部下を援助・育成する余裕なんてないんですよ」

　実際、課長クラスの長時間労働はすさまじいものです。 会社の調査でも課長の５人に１人が毎月１００時間を超える残業をしています。

　産業医は精神疾患の相談者が 「（課長クラスにあたる）４０歳以上が増加」 していると注意をうながしています。

　技術者は、こう続けました。 「彼らの世代は、技術者として基礎的経験を積む機会がなかった人が多いんです。 だから部下がトラブルを抱えても、問題解決のアドバイスがうまくできない」

　課長クラスが一般社員の時代はバブル期で、同社は設計・開発業務の多くを外注に出し、社員は指示・取り次ぎ業務が中心でした。 ところが、いまはコスト削減で、外注化していた仕事を引き揚げ、社内で行う 「内作化」 をしています。 経験あるベテラン技術者に援助を頼もうにも、２００１年以降の２万人大リストラで、多くはすでに職場を去った後です。

　「技術の空洞化は埋まらず、しかも業績にたいする管理職の責任が、以前と比較できないほど厳しいですから、どうしても部下を詰めがちになってしまう」 と。

　会社の場当たり経営のしわよせをもっとも強く受けているのがこの層だというわけです。

　　　ヒラへの降格も

　課長クラスの賃金は月俸制で、残業手当も裁量手当もありません。 成果が上がらず低い評価が２年続けば、ヒラに降格される制度が昨年から導入されました。 必死になって、成果を上げなければならない位置に追い込まれています。

　矛盾があるのは、部長クラスも同様です。予算に人員増を計上すれば、幹部から 「何でいまの人数でできないのか」 と詰められ、提案は取り下げざるをえないといいます。 業務量の増大・人手不足のもとでの成果の追求が職場の活力、労働者の健康を奪っている現状があるからこその要望なのにです。

　「成果主義のやりすぎだ」

　部長、課長クラスから、最近、こんな批判の声があがっています。 会社方針に忠実なはずの管理職層からも、成果主義の害悪が看過できなくなっていることをうかがわせます。　　　（つづく）