[職場だより] 2018年11月11日 「東芝Nextプラン」を活かすには、その２
−良い製品を造ることが会社の成長と安定につながります−
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1875年(明治8年)創業の東芝は、「良い製品を 早くお客様に届ける」という、お客様第一で事業 を展開して、成長してきました。
2000年代に入ると東芝は、経営を「株主に利益を 還元する企業に」という株主第一主義、利益第一 主義に変えてしまい、
株主への配当を増やすため に、目先の利益が上がる事業のみに目を向けるよ うになりました。
そして選んだのが原子力発電機事業でした。
2006年2月に米国の原子力発電機会社「ウェスチングハウス」を6,210億円 という時価の3倍もの金額で買収しました。
原子力発電機事業に投資を集中させたため、総合電機メーカー東芝の他の事業への投資は削られ、開発費も人も削減されていきました。
歪んだ投資が続いたため東芝の技術力、製造力は停滞しました。
小向事業所で通信機器関係の仕事をしている社員は、「製品作りに必要な開発設計費が確保でなくて困った」と話していました。
府中事業所で電力制御盤の設計、製造の仕事をしていた社員は、「当面の(受注の)設計、製造に追われるばかりです。
使用する電力制御用の部品も、社内(自部門)で開発しなくなり、外からの購入になりました。
そのため競合他社の製品と比べて、モデルチェンジが遅れ、競争力が落ちました。
後発組の状態です。
以前のように、先行で開発ができ、どこにも負けない電力制御盤を造って行きたいです。」と話していました。
メーカーは、工夫と努力によって良い製品を造り、世界の消費者に使っていただくことが、会社 の安定と成長につながります。
創業時に掲げたメーカーの原点に戻り、東芝の再生を図りましょう。
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