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[職場だより] 2017年02月19日 政商経営の終焉
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政商経営の終焉
政商経営1
東芝は2000年代に入ると経営を「株主に利益を
還元する企業に」という株主第一主義、利益第一
主義に変えてしまい、株主への配当を増やすため
に、目先の利益が上がる事業のみに目を向けるよ
うになりました。
そして選んだのが原子力発電機事業でした。
当時の社長ら経営トップは、日本政府と癒着して、
原子力発電機の世界売り込みを図りました。
東芝は政商経営にのめり込んで行きました。
しかし結果は、政治がらみの事業は、経営を不安定
にし、東芝を破算に追い込みました。
政商経営2
東芝が原子力発電機事業を経営の柱にした
2000年代は、原子力発電所の事故や、使用
済み核燃料の処理の問題で、世界的には再生
可能エネルギーによる発電を増やして行こう
という流れが強まっていました。
●1979-3-28 スリーマイル島原子力発電所事故
●1986-4-26 チェルノブイリ原子力発電所事故
●イタリアは1987年に国民投票で原発廃止を決定。
●ドイツは2022年までに原発の稼働完全停止を決定。
時代の流れに逆らって、東芝が原子力発電機
を事業の柱にしたのは、異常でした。
政商経営3
東芝は、2006年2月に米国の原子力発電機
会社「ウェスチングハウス」を6,210億円
という時価の3倍もの金額で買収しました。
この巨額な資金の捻出は、経営を圧迫する
大きな負担になり、ついには不正会計を行う
原因になりました。
フィンランドのヒュハヨキに原発を建設し、
東芝は原子炉を供給する計画がありました。
そのときフィンランドでの原発新設に反対す
る住民組織プロ・ハンヒキヴィの副会長ハン
ナ・ハルメンペーさんが2013年1月に来日し、
東芝に原発輸出をやめてと訴える、抗議活動
を行いました。
原子力発電機事業は、経営を不安定にし、
建設予定地の住民の反感をかい東芝のイメ
ージを損ねました。
政商経営4
東芝はウェスチングハウス社の7000億円の損
失を理由に、またもリストラや労働条件の切り
下げをやろうとしています。
東芝の高い技術や品質を支えている従業員
こそが、会社を再生する力です。 その優秀な
人材を削減するのは、話があべこべです。
メーカーは、工夫と努力によって良い製品を造
り、世界の消費者に使っていただくことが、会社
の安定と成長につながります。 創業時に掲
げたメーカーの原点に戻り、東芝の再生を図りま
しょう。
1875年(明治8年)創業の東芝は、「良い製品を
早くお客様に届ける」という、お客様第一で事業
を展開して、成長してきました。
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